Hvorfor står 40 konferencedeltagere og smider papirskugler i hovedet på hinanden? Det var i tirsdags, vi havde lige spist frokost og Liam FitzPatrick tog os med på en rejse rundt i forandringskommunikationens hajfyldte farvand. (I går serverede vores venlige islandske værter for resten lufttørret hajkød på pind – smager ikke godt :)
Først skulle vi lige forestille os en worst case. Rektor for universitet x forbereder medarbejdermøde, hvor han vil meddele, at der på grund af den dårlige økonomi skal ske følgende: en række VIP-stillinger skal indefryses, afdelingen for astrobotany skal nedlægges og flyttes, 50 medarbejdere skal førtidspensioneres – men til gengæld har universitet sikret sig støtte fra Berlusconi til at oprette et nyt forskningsprogram inden for ægteskabsstudier under institut for kønsforskning!
Nu skulle vi så vælge roller og enten være teknisk personale,
marketingfolk, VIP’ere med speciale i kønsforskning, ansatte i biblioteket eller IT-afdelingen. Opgaven gik så ud på at forestille sig alle de spørgsmål, som rektor ville blive konfronteret med, skrive dem ned på papir, lave dem til papirskugler og smide dem i hovedet på hinanden – også rent bogstaveligt…Her kommer nogle af resultaterne:
IT-medarbejdernes spørgsmål:
- Hvor blev pengene af?
- Hvad betyder det her for mig?
- Hvad kommer der til at ske og hvornår?
VIP’ernes spørgsmål:
- Hvad nu med etikken?
- Skal Berlusconi nu have indflydelse på vores forskning?
- Skal vores stillinger genopslås?
- Beholder vi vores akademiske frihed?
Marketing folkenes spørgsmål:
- Hvordan bliver det nye forskningsprogram troværdigt?
- Hvordan skal vi kommunikere, at økonomien er dårlig og at vi lukker afdelinger og fyrer medarbejdere?
- Får vores afdeling flere medarbejdere til alt det arbejde?
- Hvordan forklarer vi, at Berlusconi får indflydelse?
Nu samler Liam op (Altså ikke papirskuglerne, det gjorde vi selv…)
De fleste af vores spørgsmål handler om lokale og personlige spørgsmål og ikke om universitetets strategiske mål, overvejelser og beslutninger. Det er et problem, mener Liam, for ledelsen går ofte ud fra, at medarbejderne næsten per automatik vil forstå ledelsens rationelle overvejelser. Udfordringen består i at få organisationen til at stole på, at der er truffet de rigtige beslutninger og genvinde tilliden blandt medarbejderne.
Ny øvelse: Hvilke af følgende 5 punkter afspejler bedst din reaktion på ændringer i din egen organisation:
- Jeg kan slet ikke forstå, at de over hovedet kan tænke på at gøre det – tænk på alt det, vi har arbejdet på i årevis
- Jeg tror ikke på, det vil blive gennemført
- Det var jo ikke lige det, jeg blev ansat til – jeg tror, jeg skal se mig om efter noget nyt
- Måske vi kan få det til at virke, men så skal vi nok have lavet en del ændringer først
- Det er fantastisk – det er præcis det, vi har gået og ventet på
Budskabet er gået ind Liam! Du vil have os til at forstå selve forandringens natur, både at vi som personer opfatter forandringer meget forskelligt, men også at vi kan ændre opfattelse over tid. Fin og illustrativ kurve. Men hvad skal den interne kommunikationsafdeling stille op med den viden? For det første det, de altid har gjort, nemlig bistå med at give medarbejderne svar på alle deres spørgsmål. For det andet, og det er det nye, skal de coache lederne gennem processen.
Så får vi en ny opgave. En (travl og presset) afdelingsleder henvender sig til kommunikationsafdelingen for at få hjælp til at udarbejde en powerPoint præsentation. Hvordan skal vi overbevise ham om, at det måske ikke er en fine ppt, der gør udslaget, men overvejelser over kommunikationssituationen, budskabet, målgruppen og formålet?
Vi springer lige over mellemregningerne og går direkte til resultaterne: for afdelingslederne handler det om at skabe tillid, være klar, være personlig, være til stede, vise følelser, gøre sig sit mål klart og mene hvad han siger. En powerPoint har ingen følelser, den kan ikke gå i dialog og skabe den mening, medarbejderne efterspørger.
De sidste formaninger fra Liam lyder således:
Ofte handler forandringskommunikation allermest om at have et beredskab parat, så folk også kan stille spørgsmål. Men selvfølgelig skal der kommunikeres, og gerne via flere kanaler på én gang - afhængigt af situationen.
Ledelsen skal trænes og have de rigtige værktøjer – men det er lige så vigtigt at tage snakken bagefter om, hvad det virkede og hvad, der ikke virkede…
Det er en god idé at bruge mere tid på at lade medarbejdere på alle niveauer i organisationen fortælle deres historie: ”hvordan påvirkede forandringerne mig og mit arbejde”. De nye medier giver mange muligheder for at få både medarbejdernes og kundernes stemmer ind i kommunikationen. Giv plads til autentiske stemmer og følelser - ikke kun til kendsgerninger.
And - Never miss a good crisis…
